O dilema das promoções


Quando alguém se destaca em sua função, esse colaborador é eventualmente promovido a líder de sua área na organização.

Diz o ditado que nesse momento perde-se um ótimo colaborador e ganha-se um mal gestor. O que não costuma ficar muito longe da realidade.

Liderar é uma atividade muito diferente da atividade técnica, da formação original desse colaborador, que provavelmente vai resistir bastante a abandonar o que sabia fazer tão bem em nome de uma função que para ele é, de acordo com sua intuição, clara: ser líder é chefiar um grupo; é controlá-lo para atingir resultados.

Nada mais longe da verdade.

Liderar não é controlar. É desenvolver. E não é apenas o recém-promovido que pode não compreender isso. Muito provavelmente a organização tambám não percebe que o papel do líder é um papel mais relacional do que técnico. Espera-se que o gestor compreenda o trabalho que lidera. Mas também se espera que ele saiba lidar com pessoas, que é o que vai fazer provavelmente pelo resto de sua vida profissional.

Então, como fazer? Não podemos mais promover bons técnicos? Estes só podem atuar na especialidade que escolheram?

A resposta é: Desenvolvimento e monitoramento.

Mais que treinar, o novo líder precisa desenvolver suas novas habilidades. Compreender que precisa de novos conhecimentos, os quais prossivelmente sequer se dava conta que existiam. Um desenvolvimento obtido de especialistas na área e, principalmente, cobrado pela organização.

Em nossa experiência temos visto o fracasso de treinamentos que ficam esquecidos. O novo líder aprende técnicas de lidar com pessoas mas, ao retornar à rotina de seu dia-a-dia, volta a seus antigos modelos mentais e faz aquilo que, intuitivamente, acha que é o que se espera dele. É o momento em que o monitoramento pela organização vai garantir que as melhores práticas de gestão de pessoas sejam efetivamente implementadas.

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