PRODUTOS

GESTÃO

COMO LIDAR COM A CRISE?

MUDANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAÇÃO

A cultura é construída a partir de um processo dinâmico que se auto-alimenta.

A Estrutura é o aspecto visível da organização: edifícios, normas, procedimentos, instalações, etc. A Dinâmica é a maneira como as pessoas se comportam nessa organização: runiões, competitividade, observância de normas, etc.

A Estrutura cria uma certa Dinâmica na organização, que por sua vez afeta a Estrutura, num processo de eterna interação.

Um grande erro são empresas quererem mudar sua Cultura atuando em apenas uma das pontas. A efetividade só vai ser conseguida se aturmos simultaneamente na Estrutura e na Dinâmica.

Uma empresa pode ter, por exemplo, avançadas normas de segurança no trabalho (Estrutura), mas os colaboradores podem não observá-las completamente (Dinâmica). Só mudar essas normas, sem mudar a Dinâmica (por exemplo, desenvolvendo gestores para serem exemplo), o processo se mantém estacionado na Cultura atual, que é a de não observância das normas. Normas existem, não são observadas, geram uma Cultura de não observância das normas.

Mas se crio uma nova Estrutura, e ao mesmo tempo providencio a Dinâmica que vai mantê-la, crio um novo movimento de auto-alimentação que vai cosntruir a nova Cultura desejada.

A chave é portanto atuar simultaneamente na Estrutura e na Dinâmica da organização.

Desenvolvimento de Equipes

“Insanidade é fazer sempre as mesmas coisas, esperando resultados diferentes”.
(Albert Einstein)

 

 

As organizações estão cada vez mais preocupadas com a rotatividade de pessoal, e não é para menos. Pesquisa realizada pela consultoria de negócios Hay Group, em parceria com o Centre For Economics and Business Research, a partir de estimativas macroeconômicas e opiniões de cerca de 5,5 milhões de funcionários em 450 empresas de 19 países (incluindo o Brasil), apontou um aumento de rotatividade global projetado para 2014 de 12,9% em relação a 2012, o que representa 162 milhões de trabalhadores trocando de emprego em todo o mundo (Você S/A, 18/04/2014). Quando se fala especificamente do Brasil, pesquisa da Robert Half aponta que a rotatividade nas empresas brasileiras aumentou em 82% nos últimos três anos (Diário do Comércio, 12/12/2013).

 

No que se refere à rotatividade voluntária por parte do funcionário, 66% das pessoas se demitem de seus chefes e não da companhia (pesquisa realizada pelo Instituto Gallup). Bruce L. Kacher, no seu livro “Por que as pessoas odeiam seus chefes?”, apresenta as principais reclamações dos funcionários, a partir de um levantamento feito por sua empresa: 46% dos entrevistados acreditam ser tratados de forma desrespeitosa, 52% não tem liberdade para expressa opiniões, 43% disseram não ver seu empenho valorizado e 47% afirmam não receber informações necessárias para realizar bem seu trabalho (Usina de Líderes, 2012).

 

Segundo pesquisa realizada pelo Instituto Americano de Gestão de Projetos - PMI, com 2.500 líderes de todo mundo, apenas cinco em cada dez iniciativas estratégicas traçadas pelo executivos- chefes são executadas; 61% afirma haver uma lacuna entre a formulação da estratégia (elaborada pelo alto escalão) e a execução do que foi planejado (feita pelos que estão na base).

 

Uma das causas desse descompasso (estratégia traçada X implementação) está na desmotivação dos funcionários , apenas 13% dos trabalhadores em todo o mundo estão engajados no emprego — e, conforme estudo da State of the Global Workplace, uma das fontes dessa desmotivação está justamente na estrutura organizacional (autoritária e centralizadora).

 

As empresas, no contexto atual, buscam agilidade e flexibilidade nas ações e retenção dos seus talentos. O que há em comum nessas necessidades?

 

A Liderança.

 

Líderes com perfil adequado e devidamente preparados mobilizam equipes na direção certa, promovem ambientes motivadores, engajam e retém pessoas.

 

Insano é continuar promovendo bons técnicos para a posição de líder, acreditando que se tornarão líderes motivadores por meio de “tentativas e erros”.

 

Contratar ou promover pessoas com o perfil certo para a liderança e investir em seu treinamento é o caminho da sobrevivência das empresas.

 

COMO DESENVOLVER EQUIPES ALTAMENTE EFICIENTES

E não custa nada fazer o que precisa ser feito.

PROMOÇÕES

Está inserido na nossa cultura promover o melhor técnico para a função de líder. Todos dizem que isso é um erro, citando inclusive o ditado "perde-se um bom técnico e ganha-se um mal líder".
Nada mais verdadeiro. O critério para a promoção deve ser a capacidade de liderar, e não a capacidade técnica.

 

ENTUPIMENTOS

Ram Charan utiliza a metáfora de uma tubulação para descrever os diversos níveis hierárquicos de uma empresa, interligandos-os um após o outro. Se um gestor não faz o seu papel, o sistema fica entupido nessa camada hierárquica, afetando todas os demais níveis abaixo dela. Por isso é tão importante escolher líderes que saibam ser gestores.

 

PAPÉIS

Cada camada de liderança deve ter um papel específico, e o mais adequado àquele nível hierárquico, sem se misturar:

  • Na primeira camada, operacional, o único papel possível é o da entrega de produtos.  

  • Na segunda camada, liderança, como é quem está mais próxima da operação, fica a responsabilidade por manter a primeira camada treinada e desenvolvida.

  • Na terceira camada, gestão dos líderes, deve ficar o papel de garantir que esses exerçam seu papel como líderes, porque eles serão continuamente tentados a continuar como técnicos.
    E como é o primeiro nível que enxerga os diversos departamentos da organização como um todo, é ela quem tem condições de
     se responsabilizar pela produtividade.

  • Na quarta camada, diretores, é que começamos a olhar para fora da organização, podendo comparar sua empresa com a da concorrência. É esse nível que reúne as condições de se preocupar com a competitividade. 

  • A quinta camada, normalmente o dono da empresa, deve ser visionária para garantir a continuidade da empresa.

 

DESENVOLVIMENTO

O colaborador ideal não existe no mercado. Precisa ser desenvolvido. E como organizações mudam continuamente, esse desenvolvimento deve ser contínuo - papel principal da segunda camada na hierarquia, a de lideranças.
O que vemos na nossa prática são líderes reclamando de seus colaboradores, como se isso não fosse fruto de um acaso sobre o qual não tem controle. 

 

Viu? Não custa nada. Só algumas pequenas ações e a humildade para reconhecer que estamos imersos em uma cultura que muitas vezes nos atrapalha de colocar em ação práticas de gestão que podem fazer a diferença.

 

O  DILEMA  DAS PROMOÇÕES

Quando alguém se destaca em sua função, esse colaborador é eventualmente promovido a líder de sua área na organização.

 

Diz o ditado que nesse momento perde-se um ótimo colaborador e ganha-se um mal gestor. O que não costuma ficar muito longe da realidade.

 

Liderar é uma atividade muito diferente da atividade técnica, da formação original desse colaborador, que provavelmente vai resistir bastante a abandonar o que sabia fazer tão bem em nome de uma função que para ele é, de acordo com sua intuição, clara: ser líder é chefiar um grupo; é controlá-lo para atingir resultados.

 

Nada mais longe da verdade.

 

Liderar não é controlar. É desenvolver. E não é apenas o recém-promovido que pode não compreender isso. Muito provavelmente a organização tambám não percebe que o papel do líder é um papel mais relacional do que técnico. Espera-se que o gestor compreenda o trabalho que lidera. Mas também se espera que ele saiba lidar com pessoas, que é o que vai fazer provavelmente pelo resto de sua vida profissional.

 

Então, como fazer? Não podemos mais promover bons técnicos? Estes só podem atuar na especialidade que escolheram? 

 

A resposta é: Desenvolvimento e monitoramento.

 

Mais que treinar, o novo líder precisa desenvolver suas novas habilidades. Compreender que precisa de novos conhecimentos, os quais prossivelmente sequer se dava conta que existiam). Um desenvolvimento obtido de especialistas na área e, principalmente, cobrado pela organização.

 

Em nossa experiência temos visto o fracasso de treinamentos que ficam esquecidos. O novo líder aprende técnicas de lidar com pessoas mas, ao retornar à rotina de seu dia-a-dia, volta a seus antigos modelos mentais e faz aquilo que, intuitivamente, acha que é o que se espera dele.  É o momento em que o monitoramento pela organização vai garantir que as melhores práticas de gestão de pessoas sejam efetivamente implementadas.

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